ويجب على الشركات الناشئة أن تستخدم الخبرة التشغيلية للمستثمرين لحل أوجه القصور والتوسع بسرعة

علاقة المؤسس مع مستثمريهم يجب أن يكون الأمر أكثر من مجرد التمويل. يجلب المستثمرون الخبرة من حياتهم المهنية السابقة كمديرين للعمليات أو مديرين ماليين أو أدوار تشغيلية أخرى. كما أن مقاعد مجلس الإدارة المتعددة تمنحهم نظرة ثاقبة حول كيفية توسيع نطاق الشركات الأفضل في فئتها. يتيح الاستفادة من هذه المعرفة اكتشاف أوجه القصور التشغيلية التي قد يتم تفويتها، مما يتيح نموًا أسرع للشركة.

ومع ذلك، فإن إجراء المحادثات مع المستثمرين في مجالات خبرتهم التشغيلية ليس بالأمر السهل دائمًا. ليس من الواضح دائمًا أين يجب أن تبدأ مسؤوليات عضو مجلس الإدارة وتنتهي. يمكن أن تؤدي مجالات الخبرة المتداخلة إلى تعكير صفو عملية صنع القرار الداخلي وإرباك الاستراتيجية. كما أن الغرور يعيق الطريق أيضًا، مما يمنع كلا الجانبين من سماع التعليقات الصادقة لبعضهما البعض. أضع المبادئ التالية في الاعتبار لتجنب هذه المخاطر وتحقيق أقصى استفادة من المعرفة والخبرة التشغيلية للمستثمرين.

عندما يتعلق الأمر بالتعليقات القاسية، ضع غرورك جانبًا

في كثير من الأحيان، رأيت المؤسسين يسمحون لغرورهم بأن يمنعهم من تلقي انتقادات المستثمرين. بدلاً من التفكير في كيفية انعكاس التعليقات عليك وعلى أدائك، ركز على الهدف الأوسع المتمثل في نجاح الشركة. تريد أن يقوم مستثمروك بإحداث ثغرات في افتراضاتك لأن هذه هي الطريقة التي ستصلح بها أوجه القصور وتعالج بشكل استباقي المخاوف بشأن قابلية التوسع التي ستنشأ حتمًا مع نضوج عملك.

على سبيل المثال، في الأيام الأولى لشركة Egnyte، كنت أنا ومسؤول النمو الرئيسي لدي قائدي المبيعات الفعليين، وكنا نعتقد أننا جيدون جدًا في ذلك. قمنا بتقييم نجاح المبيعات على أساس تحقيق الإيرادات ربع السنوية وحققنا أهدافنا ربعًا بعد ربع. ثم طلب منا أحد المستثمرين أن نتعمق أكثر. ماذا سيحدث إذا قمنا بتقسيم النسبة المئوية لمندوبي المبيعات لدينا إلى 50%، أو 80%، أو حتى 100% من حصتهم؟

على الرغم من أنه من الصعب سماع شخص ما ينتقي أرقام المبيعات التي كنت فخورًا بها جدًا، إلا أنني كنت أعلم أنه ساعد العشرات من الشركات الناشئة SaaS على التوسع. لقد كان يعرف المزالق التي يجب الانتباه إليها والتي لم نتوقع حدوثها أبدًا. لذلك، ابتلعت كبريائي وسحبت البيانات التي طلبها.

كان هناك عدد قليل من المندوبين يتحملون غالبية عبء المبيعات لفريقنا، مما يجعل حصتهم ضعفين أو حتى ثلاثة أضعاف. وفي الوقت نفسه، كان معظم الممثلين الآخرين يحتاجون إلى أهدافهم كل ثلاثة أشهر. بدت أرقامنا جيدة على الورق، ولكن ما لم نتمكن من إضفاء الطابع الديمقراطي على نجاح المبيعات، فإن جهودنا لن تتوسع. ومن خلال تغيير هيكل فريق المبيعات وتثقيف أصحاب الأداء الضعيف حول كيفية تحسين أسعار الفائدة القريبة، تمكنا من سد الفجوة. والآن نقوم بتضمين شريحة تحتوي على تفاصيل حصة كل ممثل على حدة في كل عرض تقديمي لمجلس الإدارة، والتي تمت تسميتها على اسم المستثمر الذي سأل عنها.

رسم خط واضح بين المستشارين والمشغلين